Le management laxiste de Netflix

Au début de l’année 2000, Reed Hastings et son associé, Marc Randolph, prennent l’ascenseur jusqu’au 27e étage d’un gratte-ciel de Dallas et pénètrent dans une immense salle de réunion. Hastings est « à bout de nerfs », se souviendra-t-il. Après avoir cherché à obtenir un rendez-vous pendant des mois, Randolph et lui ont finalement été convoqués au siège de Blockbuster Inc., la chaîne de location de cassettes vidéo et de DVD.
Blockbuster est alors un géant de l’industrie du divertissement à domicile : à son apogée, la compagnie pèse 5,9 milliards de dollars de chiffre d’affaires et compte 9 000 magasins. L’enseigne est familière aux passants des rues commerçantes du monde entier. Hastings et Randolph, eux, ont fondé deux ans plus tôt une start-up peu connue, qui permet de louer des DVD via un site Web et de se les faire livrer par la poste. Netflix, c’est une centaine d’employés, quelque 300 000 abonnés et, malgré une forte croissance, des millions de dollars de pertes.
Ayant pris place autour d’une interminable table en verre, Hastings...